Tanuló szervezetek kialakítása

„Rossz vezető az, akit az emberek megvetnek. Jó vezető az, akit az emberek nagyra becsülnek. Kimagasló vezető az, aki mellett az emberek azt mondják: Mi magunk csináltuk.” Lao Tsu

Az elmúlt években az üzleti elméletalkotók és a vállalati felsővezetők gyakran beszélgettek a tanuló szervezet fogalmáról. Ray Stata az Analog Devices vállalattól a következőket írta: „a jövőben a szervezetek tanulási sebessége lehet az egyetlen tartós versenyelőny.” A MIT által szponzorált Szervezeti átalakítások című konferencián két alapvető kérdés újra és újra felmerült:

Hogyan alakíthatunk ki olyan szervezeteket, amelyekben folyamatos tanulás történik? Milyen tulajdonságokkal kell rendelkezniük a tanuló szervezetek vezetőinek?

Az ember tanulásra született

Egy újszülöttet nem kell külön járásra, beszédre tanítani, vagy térérzékre, hogy építőkockákból magas tornyot építsen. A gyermekek felfedezésre és kísérletezésre irányuló mohó vággyal jönnek a világra. Társadalmunk fő intézményei, sajnálatos módon, az ellenőrzés és kényszerítés felé orientálnak bennünket a tanulás elősegítése helyett, azáltal, hogy az egyéneket a másokért tett teljesítményük alapján jutalmazzák, ahelyett, hogy a természetes kíváncsiságukat és a tanulás iránti vágyukat erősítenék. Az iskolába lépő gyermek hamar rájön, hogy itt bizony a játék a helyes válaszok megadásáról, és a hibák elkerüléséről szól – a kapott utasítások is ugyanilyen lehangolóak egy nagyra törő menedzser számára.

„Az uralkodó menedzsment filozófiánk tönkretette az embereinket” – írja W. Edwards Demming, a minőségbiztosítási rendszerek vezető alakja. „Az emberek belső motivációval, önbizalommal, méltósággal, a tanulás örömével és kíváncsiságával születnek meg. Az ezeket pusztító erők már a kisgyermekek életében elkezdenek működni – a legjobb farsangi jelmezért járó díj, a piros pontok, osztályzatok és más iskolai versenyhelyzetek egészen az egyetemig elkísérnek bennünket. A munkahelyen az embereket, a teameket és az egyes vállalati részlegeket rangsorolják – jutalom az elsőknek, büntetés a lemaradóknak. A különböző kvóták, a teljesítménybér, a divíziónként elkülönítetten összeállított üzleti tervek, mind-mind ismeretlen és megismerhetetlen mértékű veszteséget okoznak.”

Ironikusan szólva, a mások által megítélt teljesítményre fókuszálva, a vállalatok önmaguk teremtik meg azokat a feltételeket, amelyek középszerűségre ítélik őket. Hosszú távon a magas szintű teljesítmény a magas szintű tanulás függvénye.

Egy Shell által készített tanulmányban, Arie de Geus korábbi tervezési igazgató szerint „1970-ben a Fortune 500-as ipari listáján szereplő vállalatok egyharmada már nem létezett 1983-ban.” Manapság a legnagyobb ipari vállalkozások élettartama talán fele annyi sincs, mint az ipari társadalomban élő ember átlagos élettartama. Másrészt de Geus és kollégái a Shellnél, találtak néhány olyan vállalatot is, amelyek 75, vagy akár még több évet is túléltek. Érdekes módon túlélésük kulcsa a kísérletezőkészség volt, új üzleti és szervezeti lehetőségek folyamatos kutatása, amelyek a növekedés új forrásait nyitották meg.

A szervezeti tanulás megértése és felgyorsítása iránti igény ma sokkal nagyobb, mint bármikor korábban. Azok a régi idők, amikor Henry Ford, Alfred Sloan vagy Tom Watson egyszemélyben tanultak a szervezetért, szervezetük helyett, már elmúltak. Egy növekvő dinamikájú, egymástól kölcsönösen függő, előre nem jelezhető világban lehetetlen, hogy egyetlen ember gondolkodjon a vállalat élén. A régi modell helyett, miszerint fent gondolkodnak, lent végrehajtanak, újat kell alkalmazni, melyben a gondolkodás-végrehajtás folyamata a vállalat minden szintjén integráltan történik meg. A kihívás hatalmas, akárcsak a várható végeredmény. „Az a személy, aki kitalálja, hogyan hozhatja ki a kollektív zsenialitást szervezetének munkatársaiból” – Walter Wriston a Citibank korábbi igazgatója szerint – „el fogja söpörni a konkurenciát”.

Alkalmazkodó (adaptív) és alkotó (generatív) tanulás

A tanuló szervezetek uralkodó nézete az alkalmazkodóképesség növekedését hangsúlyozza. A növekvő iramú változásokból adódóan – a Fortune magazin szerint – a ’90-es évek legsikeresebb vállalata a tanuló vállalat lesz, amely egy tökéletesen alkalmazkodó vállalkozás. Ahogy a Shell tanulmány is mutatja, rengeteg olyan tekintélyelvű, bürokratikus vállalkozás létezik, amely túl lassan reagál az üzleti élet változásaira, ezért mint szervezet elpusztul.

A növekvő alkalmazkodóképesség azonban, csak az első lépés a tanuló szervezetté válás felé. A gyermekekben lévő tanulási ösztön nagyon erős és mélyen gyökerező, nem csak a környezeti változásokra való hatékonyabb válaszreakció iránti igényről van itt szó. A tanulási ösztön mélyén az alkotás, a létrehozás és a képességeink kiterjesztése iránti vágy húzódik meg. Ezért az élenjáró vállalatok a generatív tanulásra és az adaptív tanulásra egyaránt összpontosítanak, az előbbi az új megalkotásáról, az utóbbi a másolásról szól.

A minőségbiztosítás kialakulása jól illusztrálja azt a folyamatot, ahogyan az adaptív tanulás a generatív tanulás irányába fejlődött. A folyamatos kísérletezés és a visszacsatolás hangsúlyozása által, a teljes körű minőségbiztosítás mozgalma volt a tanuló szervezetek alkotásának első hulláma. Elterjedt a japán vállalatok fogyasztót szolgáló szemlélete. A minőségbiztosítás korai éveiben. A teljes körű minőségbiztosítás korai éveiben a hangsúly a szabványnak való megfelelésen volt: megbízhatóan olyan terméket előállítni amilyet a tervezők megterveztek.

Később a szükségleteknek való megfelelésre terelődött a figyelem: a fogyasztó szükségleteinek alaposabb megértése, és olyan termékek előállítása amelyek kielégítik ezeket a szükségleteket.

Manapság a haladó szellemiségű vállalatok a fogyasztók rejtett szükségleteit szeretnék megismerni és kielégíteni: amiket a fogyasztók valóban értékelnének, de még sohasem tapasztalták, vagy maguktól soha nem keresnének. Ahogyan detroiti vezető megfogalmazta nemrég: „Soha nem tudnál egy Mazda Miatát csupán piackutatás alapján előállítani. Egy képzeletbeli ugrásra van szükség, hogy lásd a vásárló vajon mit akarhat”.

A generatív tanulás az adaptív tanulással ellentétben, a világ újfajta szemléletét követeli meg, a fogyasztók megértése, és az üzlet irányítása szempontjából egyaránt. Az amerikai gyártók a versenyelőnyt éveken keresztül az szigorú ellenőrzésben és leltárban, a túltermelés elleni ösztönzőkben és a termelési előrejelzésekhez való szigorú ragaszkodásban látták. Ezen ösztönzések ellenére a teljesítményük végül alulmúlta a japán cégekét, akik a termelés kihívásait másként látták. Rájöttek, hogy a termelési folyamat során jelentkező késések kiküszöbölése jelenti a kulcsot a stabilitás a költséghatékonyság a termelékenység és a szolgáltatás színvonalának növeléséhez. Azon dolgoztak, hogy megbízható beszállítókkal építsenek ki kapcsolathálózatot, valamint újratervezték a gyártási folyamatokat a forgókészletek csökkentése és a beszerzések során fellépő késések kiküszöbölése érdekében. Az új szemlelet hatására nagymértékben növekedett a költséghatékonyság és a fogyasztói hűség egyaránt.

Ahogy azt a Boston Consulting Group munkatársa George Stalk megfigyelte: a japánok azért vették észre a késések jelentőségét, mert a rendelések beérkezését, a termelési határidők kitűzését, a termelést és az értékesítést egyetlen összefüggő rendszernek tekintették.

Stalk megfigyelése alapján: „Ami a rendszert rossz irányba torzítja az az idő, vagyis az események és az események következményei közötti fennálló többszörös késedelem jelensége. Ez a torzítás visszaverődik a rendszerben, és fennakadásokat, veszteséget, és hatékonyságvesztést okoz. A generatív tanulás megköveteli, hogy magát a rendszert tekintsük az események irányításáért felelős tényezőnek. Ha elmulasztjuk megragadni a problémák rendszerszerű eredetét, akkor csak a tüneteket akarjuk eltüntetni, ahelyett hogy kiküszöbölnénk a háttérben meghúzódó mélyebb okokat. A legtöbb amit tehetünk az adaptív tanulás.”

A vezetők új feladata

„Sokat beszélek szerte az országban a tanuló szervezetekről, és a reakció mindig nagyon pozitív” – mondja William O’Brien, a Hanover biztosító társaságok igazgatója. „Ha ennyire széles körben népszerű ez a típusú szervezeti forma, akkor az emberek miért nem hoznak létre tanuló vállalatokat? Úgy gondolom a válasz: a vezetői képesség. Az embereknek nincs igazi elképzelésük arról a fajta elkötelezettségről, amit egy ilyen szervezet megépítése megkövetel.”

A vezetőkről alkotott hagyományos elképzeléseink – olyan emberek, akik meghatározzák az célokat, meghozzák a fontos döntéseket, és lelkesítik a csoportot – egy individualista, nem rendszerszemléletű világképből származnak. Különösen nyugaton várják a vezetőktől azt, hogy erős férfiként (néha nőként) viselkedjenek, akik a válságok idején egyedül törnek előre. Az ilyen, köztudatban élő mítoszok, hatására figyelmünk fokozottan a rövidtávú eseményekre, és a karizmatikus hősökre irányul, ahelyett, hogy a rendszer erőire és a kollektív tanulásra fókuszálnánk.

A tanuló szervezetekben a vezetés egy sokkal finomabb és végeredményben sokkal fontosabb munkára összpontosít. A tanuló szervezetben a vezető szerepe alapjaiban különbözik a hagyományos karizmatikus döntéshozóétól. A vezetők terveznek, tanítanak, segítenek és gondoskodnak. Ezek a szerepek új képességeket követelnek tőlük: közös jövőkép kialakítása, az uralkodó gondolkodási mintáink felszínre hozása és megkérdőjelezése, és a rendszerelvű gondolkodási módok elősegítése. Röviden: a tanuló vállalatok vezetői olyan szervezetek kialakításáért felelősek, ahol az emberek folyamatosan fejlesztik a saját jövőjüket formáló képességeiket – valójában a vezetők a tanulásért felelősek.

A kreatív feszültség az integráló alapelv

A tanuló vállalatokban a vezetői képesség a kreatív feszültséggel kezdődik. A kreatív feszültség onnan ered, hogy tisztán látjuk hová szeretnénk eljutni – mi a jövőképünk–, és emellett elmondjuk az igazságot arról, hogy hol tartunk most – mi az aktuális valóság. E kettő közötti távolság egy természetes feszültséget teremt.

A kreatív feszültség két alapvető módon oldható fel: vagy a jelen valóságát emeljük a jövőkép szintjére, vagy a jövőképet igazítjuk a jelen valóságához. Azok az egyének, csoportok és szervezetek, akik megtanulnak bánni a kreatív feszültséggel, használni tudják ezt az energiát, hogy a jelen valóságát a jövőkép irányába mozdítsák el.

A kreatív feszültség alapelvét már régen felfedezték egyes vezetők. Martin Luther King egyszer azt mondta: „Ahogyan Szókratész is érezte, hogy feszültséget kell teremteni a tudatban, ahhoz hogy az egyének levessék magukról a mítoszok és féligazságok kötelékét, úgy kell nekünk is a társadalomban a feszültséget létrehoznunk, hogy az emberiség felemelkedjen az előítéletek és a rasszizmus sötét útjáról.”

Jövőkép nélkül nincs kreatív feszültség. A jelen valóságából önmagában nem lehet kreatív feszültséget teremteni. A világ összes analízise sem fog soha víziót teremteni. Sok képzett vezető vall kudarcot azért, mert megpróbálja a víziót elemzéssel helyettesíteni. Azt hiszik, ha az emberek megismerik a jelent, akkor biztosan motivációt fognak érezni a változásra. Aztán később csalódottan veszik tudomásul, hogy az emberek ellenállnak a jelen megváltoztatására irányuló személyes és szervezeti változásoknak. Nem veszik észre, hogy a változásra irányuló természetes energiák akkor keletkeznek, amikor az emberek látják maguk előtt a kívánatos jövő képét, ami fontosabb nekik a jelennél is.

De kreatív feszültséget nem lehet csak a jövőképből teremteni, a jelen valóságáról is pontos képpel kell rendelkeznünk. Ahogyan Kingnek volt egy álma, ugyanúgy folyamatosan dramatizálta a jelen szégyenletes állapotát az előítéletek és a rasszizmus területén, hogy azt ne lehessen a továbbiakban eltűrni. A vízió, a jelen valóságának ismerete nélkül, inkább cinizmust mintsem kreativitást teremt. A kreatív feszültség alapelve azt tanítja, hogy a jelen pontos ismerete ugyanolyan fontos, mint a kívánt jövőkép.

A kreatív feszültség általi cselekvés különbözik a problémamegoldástól. Problémamegoldáskor nemkívánatos jelenbeli tényezőktől szeretnénk megszabadulni, ez a vágy adja a változáshoz szükséges energiát. Kreatív feszültség esetén valami újat szeretnénk alkotni, létrehozni, így a vágyott jövő és a jelen közötti ellentmondásból keletkezik az energia. A különbség talán kicsinek tűnik, a következmények viszont nagyok. Sok ember csak akkor érzi motiváltnak magát a változásokhoz, ha problémák nagyra nőnek. Ez működik is egy darabig, de a változási folyamatból kifogy a lendület, amint problémák általi nyomás csökkenni kezd. Problémamegoldáskor a változást külső tényezők motiválják, míg kreatív feszültség esetén belsők. Ez a különbség tükrözi a generatív és az adaptív tanulás közötti különbséget.

Új szerepek

A hagyományos tekintélyelvű vezetői kép mára sok esetben elavulttá vált. Edgar Schein alapján „a vállalatvezetés kulturális változásokon ment keresztül”.  A szervezet evolúciójának formálása és kultúrájának építése a „vezetés egyetlen lényegi funkciója”. Egy tanuló vállaltban a vezetés legfontosabb szerepeinek – tervező, tanító, segítő – előzményei vannak abban, ahogyan a vezetők hozzájárultak korábban a szervezetek építéséhez. De minden egyes szerep új értelmet kap a tanuló vállaltban, és ahogy a következő fejezetekben látni fogjuk, új képességeket és eszközöket is igényel.

A vezető mint tervező

Képzelje azt, hogy a vállalata egy nagy óceánjáró hajó, ahol ön a vezető. Mi az ön szerepe a hajón?

Többször feltettem ezt a kérdést menedzserek csoportjainak. A leggyakoribb válasz, nem túl meglepően „a parancsnok”. Mások azt mondják, „a navigátor, aki az irányt meghatározza.”

Megint mások szerint „a kormányos” aki az irányt ellenőrzi, vagy „mérnök, aki lent a meghajtást és az energiát biztosítja”, vagy a „személyzeti vezető, aki mindenki részvételéről és a kommunikációról gondoskodik”. Bár ezek mind valódi vezetői szerepek, létezik még egy fontos szerep amelyik sok tekintetben mindegyiket felülmúlja. Eddig még alig néhányan említették.

Ez az elhanyagolt vezetői szerep: a hajó tervezője. Senkinek sincs olyan elsöprő befolyása, mint a tervezőnek. Mi értelme lenne a kapitány következő parancsának: „forduljunk 30 fokkal jobbra” , ha a tervező olyan kormánylapátot tervezett volna, amelyik csak álló helyzetben tud forogni, vagy amelyiknek hat órába telik jobbra fordítani a hajót.

Hiábavaló egy olyan szervezetben vezetőnek lenni, amelyik rosszul van megtervezve.

A tervezés szerepe – vagy ahogy egyesek nevezik, a szociális arhitektúra – ritkán látható, mert a színfalak mögött van elrejtve. A jelenben felbukkanó következmények a múltban elvégzett munka eredményei, míg mai munkánk csak távoli jövőben hozza meg gyümölcseit.

Akikben erős a hatalom iránti vágy, vagy szeretnének hírnevet szerezni, vagy egyszerűen csak az események középpontjában kerülni, kevéssé fogják vonzónak találni a csendes tervezési munkát.

De mi az, amit különösképpen magába foglal a szervezet megtervezése? „Sokan félreértik ezt, és vonalakból és négyzetekből álló ábrákra gondolnak” – mondja O’Brien. „Az első feladat a szervezet megtervezésekor a célok, vezérlő elvek, a vízió és a fő értékek – aminek megfelelően az emberek élnek – meghatározásával kapcsolatos.” Az irányításnak kevés olyan folyamata van, amely annyira maradandó hatást gyakorolna a szervezetre, mint a célok és fő értékek alapjainak megalkotása.

A Johnson & Johnson 1982-ben egy vállalti rémálomban találta magát, amikor az egyik legnagyobb forgalmú termékét, a Tylenolt meghamisították, ami számos halálesetet okozott. A vállalat válasza az volt, hogy visszavonta az összes forgalomban lévő Tylenolt. 31 millió kapszulát semmisítettek meg, annak ellenére, hogy azokat a tesztek során biztonságosnak találták. Habár az azonnali veszteségek jelentősek voltak, a vállalat hitvallása nem engedett meg más megoldást. 40 évvel korábban a Johnson & Johnson hitvallásában az elnök Robert Wood Johnson azt írta, hogy a folyamatos sikerek csak akkor lehetségesek, ha a modern ipar ráébred a következőkre:

  • a fogyasztók szolgálata az első,
  • a munkavállalók és a menedzsment szolgálata a második,
  • a közösség szolgálata a harmadik, és,
  • a részvényesek szolgálata az utolsó.

Az efféle állítások talán olyannak tűnhetnek mint az anyaság meg az almás pite, azok számára akik még nem látták, hogy célok és értékek tiszta megértése milyen alapvető hatással van az üzleti döntésekre. A Johnson & Johnson válságmenedzsmentje erre a hitvallásra épített. Egyszerű volt, helyes volt, és működött.

Ha a vezérlő elvek az irányítás tervezésének első feladatát képezik, akkor a második lépést a szabályzatok, stratégiák, és a vezérlő elveket üzleti döntésekké formáló struktúrák alkotják. Philip Selznick vezetéselméleti szakember szerint a szabályzatok és a struktúrák a „célok intézményesített megtestesülései”. „Az irányelveknek (döntéseket vezérlő szabályoknak) függetlennek kellene lenniük a döntések meghozatalától” – mondja Jay Forrester – „máskülönben a rövid távú nyomás elveszi az időt az irányelvek megalkotásától.”

Az olyan írók, mint Selznick és Forrester hajlamosak az irányelvek megalkotásának és alkalmazásának feladatát, hagyományosan egy szűk körű felsővezetői réteg feladatának tekinteni. De ez a nézet változóban van. A dinamikus üzleti környezet, és a tanuló vállalatok törekvése a különböző szinteken jelenlévő emberek elköteleződése iránt, egyértelművé tette, hogy ez a második tervezési feladat sokkal kifinomultabb, szövevényesebb.

Henry Mintzberg amellett érvel, hogy a stratégia inkább „eredő jelenségnek” tekinthető, mint egy absztrakt szinten keletkezett racionális tervnek, amit aztán a szervezetben alkalmaznak. Mintzberg szerint „a sikeres vállalatok a stratégiák mestereivé válnak miközben az üzleti kondícióikat folyamatosan változtatják és egyensúlyt tartanak a vágyak és a lehetőségek között”. A kulcs nem a megfelelő stratégia megtalálásában rejlik, hanem a stratégiai gondolkodás elősegítésében. „Az egyéni cselekedetek választási lehetősége csak egy része az irányelvalkotók igényeinek. Sokkal fontosabb, hogy betekintést nyerjünk a komplexitás természetébe, és hogy a nézeteinket és koncepcióinkat ennek szellemében alakítsuk ki” – Mason és Mitroff.

A helyes irányelvek, stratégiák és struktúrák mögött hatékony tanulási folyamatok húzódnak meg, amiknek a megalkotása a harmadik alapvető, felelősségteljes tervezési feladat a tanuló szervezetekben. Mindez nem menti fel a felsővezetőket a stratégiai felelősség terhe alól. Valójában inkább fokozza és kiterjeszti ezeket a felelősségeket. Most már nem csak azért felelősek, hogy a szervezet számára fejlett stratégiát és irányelveket biztosítsanak, hanem azért is hogy ezek a folyamatok létezzenek miközben folyamatosan tökéletesítik őket.

A 70-es évek elején a Shell volt a leggyengébb a hét legnagyobb olajvállalat közül. Most a Shell és az Exxon a legnagyobb, méretben és pénzbeli értékben egyaránt. A Shell fölénye egy frusztrációval kezdődött. 1971 körül a Shell Group Planning részlegének tagjai dramatikus változást és kiszámíthatatlanságot jeleztek előre a világ olajpiacain. Habár lehetetlennek bizonyult meggyőzni a menedzsereket arról, hogy a kereslet és kínálat stabil növekedésének világa – ami több mint húsz évig tapasztalható volt – nagy változás előtt áll. A briliáns elemzés, és annak művészi tálalása ellenére a Shell tervezői – Pierre Wack szavaival élve – „elmulasztották megváltoztatni a magatartást a Shell szervezetének nagy részében”. A fejlődés valószínűleg megállt volna itt, ha ez a frusztráció nem engedett volna utat egy radikálisan új nézetnek a vállalati tervezés terén.

A kudarcon való elmélkedés közben, megváltoztak a tervezők nézetei a saját alapvető feladatukat illetően: „Már nem abban láttuk a feladatunkat, hogy dokumentáltan előrejelezzük a várható üzleti környezeti viszonyait 5-10 éves távlatban. Valódi célunk tárgya a döntéshozóink mikrokozmosza (a gondolkodási sémák) lett.” A tervezők meglátásai csak akkor kezdtek el hatást gyakorolni a vállalatra, amikor saját feladatukat újrafogalmazták, és azt a tanulás elősegítésében, mintsem a tervek elkészítésében látták. A kezdetben használt eszköz a forgatókönyv elemzés (szcenárió analízis) volt, amellyel az operatív menedzsereket arra bátorították, hogy gondolkodjanak el hogyan viselkednének különböző lehetséges jövőbeli helyzetekben. Nem az számított, hogy a menedzserek abszolút hittek e tervezők által írt forgatókönyvekben, hanem hogy elkötelezetté váltak a különböző következtetések felkutatásában. Ezen a módon a Shell tervezői mentálisan felkészítették a menedzsereket a lehetséges jövőbeli áremelkedésekre és a piaci stabilitás csökkenésére. Az eredmények jelentősek voltak. Amikor az OPEC létrejött, a Shell megnövelte a helyi szinten működő vállalatainak ellenőrzését (hogy az új politikai környezetben növelje az irányíthatóságot), közbenső készleteket halmoztak fel, felgyorsították a nem-OPEC források fejlesztését – ezek olyan intézkedések amelyeket a versenytársak sokkal lassabban vagy egyáltalán nem hoztak meg.

A vezető, mint tanító

„A vezető elsődleges kötelezettsége a valóság pontos leírása.” – írja a Herman Miller nyugdíjazott igazgatója Max de Pree. A vezetők által kifejthető legnagyobb hatóerő abban rejlik, hogy segíteni tudnak az embereknek a valóság pontosabb, élesebb megismerésében.

A vezető mint tanító nem egy tekintélyelvű szakembert jelent, aki megtanítja az embereknek a valóság „helyes” látásmódját. Hanem azt, hogy mindenkinek segít a szervezeten belül – önmagát is beleértve – hogy a valóságot minél teljesebben ismerje meg. Ez összhangban van azzal a népszerű új nézettel, mely szerint a vezető: útmutató, coach vagy facilitátor.  A tanuló szervezetekben ez a tanító szerep még fejlettebb formát ölt, mert kiegészül az emberek mentális modelljeinek külső megfigyelésével, és a rendszerelvű szemlélet hatásával

A vezető mint tanító szerepe az emberek gondolkodási mintáinak tudatosításával, felszínre hozásával kezdődik – a fontos kérdéseket illetően.  Senki sem hordoz egy szervezetet, egy piacot vagy egy technológiai állapotot a fejében. Amik a fejünkben vannak azok feltételezések és hipotézisek. Ezek, a világ működéséről szóló mentális képek, jelentős hatással vannak, a problémáink és lehetőségeinket észlelésére, a tetteinkre és döntéseinkre.

A gondolkodási mintáink nagyobb részben rejtettek. Ian Mitrofnak a General Motors részére írt tanulmánya szerint az Egyesült Államokban éveken keresztül az a hipotézis uralkodott, hogy „az autó státuszszimbólum, ezért a stílus fontosabb, mint a minőség”. A detroiti autógyártók nem azt mondták, hogy „van egy mentális modellünk, ami szerint az embereket csak a stílus érdekli”. Kevés menedzser mondta ki nyilvánosan azt, hogy az embereket csak a stílus érdekli. Amíg ez a nézet nem lett kimondva, kevés lehetőség adódott az érvényességének megkérdőjelezésére, vagy pontosabb feltevések formálására.

A mentális modellek témaköre túlmegy az uralkodó rejtett feltételezéseken. A legtöbb ember a legtöbb szervezetben úgy észleli a „valóságot”, mint feszültséget aminek felszínre kell jönnie, krízist amire reagálni kell, vagy korlátokat amiket el kell fogadni. A vezetők mint tanítók abban segítenek az embereknek, hogy újrastruktúrálják a valóságról alkotott nézeteiket, hogy a felszíni eseményeken és állapotokon túllátva, érzékeljék a háttérben meghúzódó problémák okait – és ezáltal új lehetőségeket vegyenek észre a jövőjük formálása érdekében.
A vezetők befolyásolni tudják az embereket, hogy a valóságot 3 különböző szinten lássák:

  • rendszerstruktúra (alkotó, teremtő),
  • viselkedési minták (rugalmasan reagáló),
  • események (reaktív, visszaható).

Fő kérdéssé az válik, hogy a vezetők  túlnyomórészt mire fókuszáljak a saját és a szervezetük figyelmét?

Korunk társadalma alapvetően az eseményekre figyel. A média is felerősíti ezt a hozzáállást azáltal, hogy szinte kizárólag rövid és drámai eseményeket mutat be. Ennek a szemléletnek természetes következményeként a történéseket az eseményekkel összefüggésben magyarázzuk: „A Dow Jones átlaga 16 ponttal emelkedett, a magas negyedéves vállalati eredmények tegnapi közzététele következtében.”

A viselkedési-minta típusú magyarázatok ritkábbak korunk kultúrájában, mint az esemény magyarázatok, de azért előfordulnak. A trendelemzés a viselkedési-minták feltárásának egyik példája. Egy jó vezércikk, amely a jelen eseményeit múltba visszanyúló történelmi változásokkal összevetve magyarázza, egy másik jó példa. A rendszerelvű szerkezeti magyarázatok még mélyebbre hatolnak a kérdéssel: Mi idézi elő a viselkedési mintákat?

Bizonyos értelemben mindhárom szintű magyarázat egyformán igaz. De a használhatóságuk teljesen különböző. Az eseménymagyarázatok – ki mit tett kinek – reagáló helyzetre késztetnek a változás irányában. A viselkedési-minta magyarázatok a hosszú távú trendek megfigyelésére és azok hatásainak felbecsülésére késztetnek. Ezek legalább azt sugalmazzák, hogyan reagáljunk a változó viszonyokra. A szerkezeti magyarázatok a legerőteljesebbek. Csak a viselkedés mögöttes magyarázatát vizsgálják, azon a szinten, ahol a viselkedési-működési minta megváltoztatható.

Nagyjából és összességében a mai intézményi vezetők az eseményekre és a viselkedési mintákra koncentrálnak, és az ő hatásukra a szervezetek tagjai is hasonlóan cselekednek. Ez az oka, hogy korunk szervezetei leginkább reaktívak, jó esetben rugalmasan reagálóak és csak nagyon ritkán alkotóak. A másik oldalon, a tanuló vállalatok vezetői mindhárom szintre odafigyelnek, de különösképpen a rendszerstruktúrára;megtanítják – leginkább példákon keresztül – az embereket a szervezeten belül, hogy hasonlóképpen tegyenek.

A vezető, aki segít és szolgál (steward)

Ez a vezetés legnehezebben megfogható, legkifinomultabb szerepe. A tervezővel és a tanítóval ellentétben ez a szerep tisztán attitűdbeli. Ez az attitűd a tanuló vállalat kritikus eleme.

Bár a segítőkészség már hosszú ideje felismert eleme a vezetői képességeknek, az eredetét még nem értették meg széles körökben. Azt hiszem Robert Greenleaf adta a legjobb magyarázatot a valódi segítőkészség természetére, a Servant Leader (Szolgáló vezető) című nagyhatású könyvében. Ebben Greenleaf azt írja: „A szolgáló vezető elsősorban szolga. Azzal a természetes érzéssel indul, hogy szolgálni akar, elsősorban szolgálni. Ez a tudatos választás visz el a vezetés iránti törekvéshez. Az ilyen ember élesen különbözik attól, aki elsősorban irányítani akar, valószínűleg azért, hogy kielégítsen egy erős hatalmi ösztönt, vagy hogy anyagi javakat szerezzen.”

A vezetők segítőkészsége két szinten működik: azoknak az embereknek a szolgálata, akiket vezetnek; és a magasabb cél, vagy küldetés szolgálata, ami a vállalkozás alapjait képezi. Az első szint, a vezetés másokra gyakorolt hatásának lelkes felismeréséből származik. Az emberek gazdaságilag, érzelmileg és szellemileg (spirituálisan) is szenvedhetnek az alkalmatlan vezetéstől. A tanuló vállalatokban lévő emberek sebezhetőbbek a személyes elköteleződésük és a szerevezettel való azonosulás érzetének következtében. Ennek felismerése természetes módon neveli a vezetőkbe a felelősségtudatot. A segítőkészség második szintje a vezető személyes céljaiból, és a szervezet küldetése iránt elköteleződésből származik. Az emberekben felszabadul a tanulás iránti természetes vágy, ha egy olyan törekvés mellett köteleződnek el, amely, véleményük szerint, megérdemli a teljes elköteleződésüket. Vagy ahogy Lawrence Miller megfogalmazta: „A vállalati nyereségterv teljesítése nem olyan cél, ami lelkünk legnemesebb erőit mozgósítaná.”

A tanuló vállalat kialakítása mellett elkötelezett vezetők, egy magasabb cél részének érzik magukat, ami túlmutat a saját vállalatukon. Részt vállalnak abban a folyamatban, amelyben az üzleti élet működése megváltozik, nem homályos emberbaráti késztetésből, hanem abból a meggyőződésből, hogy erőfeszítéseik hatására produktívabb szervezetek jönnek létre. Olyan vállalatok, amelyek magasabb szintű szervezeti célokat, és személyes megelégedettséget képesek elérni – szemben a hagyományos szervezetekkel. George Bernard Shaw tömören így fogalmazta ezt a fajta szolgálatkészséget:

„Ez az élet valódi öröme: egy nagy cél szolgálatába állni, a természet erőivel egységben működni. Ahelyett, hogy egy izgága, önző, gyenge porhüvelyként fájdalmasan panaszkodnál, mert a világ nem áldozza fel magát, hogy téged boldoggá tehessen.”

Új képességek

Az új vezetői szerepek új vezetői képességeket követelnek. Ezek a képességek, személyes megítélésem szerint, csak élethosszig tartó elköteleződés mellett fejleszthetőek. Nem elég csupán egy vagy két ember számára kifejleszteni az új képességeket. El kell őket terjeszteni a szervezet minden szintjén. Ezért is olyan fontos a tanuló szervezetek alapelveinek megértése, melyek magukban foglalják a vezetői képességek széleskörű fejlesztésének technikáit és elveit

A képességek három kritikus területe: közös jövőkép kialakítása, gondolati mintáink felszínre hozása és megváltoztatása, valamint a rendszerelvű gondolkodás melletti elköteleződés.

Közös jövőkép kialakítása

Hogyan lehet az egyéni jövőképekből közös jövőképet formálni? A hologram példája jó hasonlat erre a jelenségre: egymással interakcióban lévő fényforrások által teremtett háromdimenziós kép.

Ha egy fényképet kettévágunk, minden darabja csak a felét mutatja az egész képnek. Ha egy hologramot vágunk ketté, akkor minden rész a sértetlen egész képet mutatja, függetlenül attól, hogy milyen kicsi. Hasonlóképpen, ha emberek csoportja megosztja egymással a szervezettel kapcsolatos jövőképét, akkor minden ember a lehető legjobb – de egyéni – képet fog látni a szervezetről. Mindenki az egészért fog felelősséget érezni, nem csak egyes részletekért. Azonban a hologramot alkotó képek nem azonosak. Mindegyik más nézőpontból mutatja az eredeti képet. Olyan mintha különböző kulcslyukon keresztül pillantunk be ugyanabba a szobába, minden lyuk egyedülálló szögből mutatja ugyanazt a tárgyat. Hasonlóképpen egyedülálló minden személyes jövőkép is.

Amikor összerakod a hologram darabjai, valami érdekes történik. A kép intenzívebbé, életszerűbbé válik. Ha több ember osztja meg egymással a jövőképét, akkor ez a vízió sokkal élőbbé válik a gondolati valóságban, és a könnyebb elképzelhetőség által könnyebben elérhetővé is válik. A közös jövőkép fejlődése következtében az emberek már nem azt fogják mondani, hogy ez az „én jövőképem”, hanem, hogy a „miénk”.

A közös jövőkép kialakításához szükséges képességek a következőket foglalják magukban:

Egyéni jövőkép kialakításának elősegítése

A közös jövőkép az egyéni jövőképekből alakul ki. Ez nem azt jelenti, hogy az emberek, csak a saját egyéni érdekeikkel törődnének. Valójában az emberek értékei magukban foglalnak olyan dimenziókat is mint a családdal, közösséggel, munkahellyel vagy akár a világgal való törődés. Inkább az emberek kapacitása nevezhető egyéninek.

Segítség kérése és kommunikálása

A vezetőknek állandóan nyitottnak kell lenniük saját vízióik megosztására, ahelyett hogy csak a hivatalos vállalati jövőképet képviselnék. Néha meg kell kérdezniük: „Megérdemli ez a jövőkép a mi elköteleződésünket?” Ez nehéz lehet egy olyan ember számára, aki ahhoz szokott, hogy maga jelöli ki a célokat, és feltételezi a többiek engedelmességét.

Jövőképalkotás mint állandó folyamat

A közös jövőkép megalkotása egy soha véget nem érő folyamat. Az idő előrehaladtával a ma alkotott jövőképünk is változni, fejlődni fog. Sok menedzser szeretné kihagyni ezt a folyamatot, és egyszerűen csak megírni a hivatalos vállalati jövőkép-nyilatkozatot. Az efféle nyilatkozatokból azonban szinte minden esetben hiányzik a vitalitás, a frissesség és az izgalom; ellentétben a valódi jövőképpel, ami abból az őszinte kérdésből keletkezik, hogy: „Mi az, amit valóban el szeretnénk érni?”

Külső és belső jövőképek összhangba hozása

Sok lelkesítő jövőkép kívülről származik – olyan cél elérésére késztet, amely egy kívülálló (pl. versenytárs) viszonylatában értelmezhető. De egy olyan cél, amelyik egyszerűen csak az ellenfél legyőzéséről szól, ha már elértük, védekező helyzetet teremt.  Ezzel szemben a belső célok, jövőképek – mint például egy új termék előállítása, vagy a fogyasztói elégedettségi szint növelése – kreatív és innovatív folyamatokat indíthatnak be. A külső és a belső eredetű jövőképeknek egyszerre kell jelen lenniük; az a jövőkép amelyik csak az ellenfél legyőzéséről szól, végül gyengíteni fogja a vállalatot.

Pozitív és negatív víziók megkülönböztetése

Sok szervezet csak akkor tud összeszedetten működni, ha a túlélését veszély fenyegeti. Ehhez hasonlóan a legtöbb társadalmi mozgalom valami nemkívánatos jelenséget szeretne megszüntetni: például kábítószer ellenes, drog ellenes vagy atomenergia ellenes mozgalmak. A negatív jövőképeknek van egy halvány erőtlenségi üzenetük is: az emberek csak addig maradnak együtt, amíg elég nagy a fenyegetettség mértéke. A negatív jövőképek általában rövid életűek. Két alapvető energiaforrás képes egy szervezetet motiválni: a félelem és a vágyakozás. A negatív jövőképek mögött meglévő félelem, mint energiaforrás nagymértékű, de rövid távú változásokat képes produkálni, ezzel ellentétben a vágyakozás (aspiráció) tartós és folyamatos forrása a tanulásnak és a növekedésnek.

Gondolkodási mintáink felszínre hozása és vizsgálata

A legjobb ötletek jelentős része soha nem kerül megvalósításra a szervezetekben. Ennek egyik oka, hogy az új ötletek és kezdeményezések gyakran összeütközésbe kerülnek a megszokott gondolkodási sémákkal. Az előfeltevések megkérdőjelezése, anélkül, hogy az védekező ellenállást váltana ki, olyan feladat amely sok odafigyelést, gondolkodást és kérdésfeltevést követel meg a vezetőktől, ami ritka erény a hagyományos szervezetek vezetői között.

Az absztrakciós ugrások meglátása

Elménk szó szerint fénysebességgel mozog. Ironikus módon gyakran éppen ez lassítja le a tanulásunkat, mert túl gyorsan alkotunk általánosításokat, és közben nem gondolunk ezek alaposabb vizsgálatára. Aztán összetévesztjük az általánosításainkat azokkal a megfigyelhető adatokkal, amelyekre eredetileg épültek, és úgy kezeljük őket mintha tények lennének. A zaklatott értékesítő azt jelenti a központi irodának, hogy a „a fogyasztók nem igazán törődnek a minőséggel, az ár az ami számít”, pedig valójában csak annyi történt, hogy három nagyobb vevő csak azzal a feltétellel akart rendelni, hogy jelentős árkedvezményt kap. Az értékesítő úgy tekint a saját általánosítására, – miszerint a fogyasztókat csak az ár érdekli – mintha egy abszolút tény lenne, és nem egy feltételezés (pedig a feltételezés valószínűleg csak az ő személyes nézőpontját tükrözi a piaci fogyasztókat illetően). Ez akadályozza a jövőbeni tanulást, mivel csak arra fog figyelni, hogyan tud vonzó árkedvezményeket kínálni, ahelyett hogy a fogyasztók álláspontja mögé nézne. Például a fogyasztó annyira elégedetlen a cég a vevőszolgálatával vagy a szállítási határidővel, hogy csak nagy árkedvezmény esetén hajlandó újra rendelni.

A kérdésfeltevés és az érvelés egyensúlya

A legtöbb menedzser ügyesen fogalmazza meg nézeteit, és meggyőzően érvel mellettük. Fontos azonban tudni, hogy a jó érvelőképesség a visszájára fordulhat, amint a menedzserek nagyobb felelősséggel és komplex feladatokkal találkoznak, amelyek egyformán értelmes emberek közötti együttműködést és közös tanulást igényelnének. A tanuló vállalatok vezetőinek egyformán szükségük van a jó érvelő és kérdésfeltevő képességre.

Különösen, amikor egy bizonyos nézet mellett érvelnek, képesnek kell lenniük:

  • elmagyarázni az adatokat és következtetéseket, amelyek a nézeteikhez vezettek;
  • bátorítani másokat saját nézeteik vizsgálatára (Pl.: Lát valamilyen hiányosságot a következtetéseimben? Egyetért azokkal a tényekkel, adatokkal amelyekre a nézeteim épülnek?);
  • bátorítani másokat, eltérő nézetek kialakítására (Van tudomása más tényekről, vagy más következtetésekről, vagy mindkettőről?).

Amikor mások nézeteinek megismerése érdekében tesznek fel kérdéseket

  • aktívan kell keresniük a másik nézetének megértését, ahelyett hogy csak újrafogalmaznák a saját nézeteiket, és megállapítanák a kettő közötti eltérést;
  • kimondani a másik ember nézeteiről alkotott feltételezéseiket (Pl.: A kijelentése alapján feltételezem, hogy ön azt hiszi… Helyes ez az állításom?).

Ha zsákutcába jutnak (mások nem tűnnek nyitottnak a kérdésfeltevésre) meg kell kérdezniük:

  1. Milyen tényadat, vagy logika tudna kijuttatni a zsákutcából? vagy Milyen lépésre (beszélgetésre) lenne szükség újabb releváns információ szerzése érdekében?

Különbséget tenni a kinyilatkoztatott és a ténylegesen alkalmazott elméletek között

Mindannyian szeretjük azt gondolni, hogy vannak bizonyos nézeteink, azonban a cselekedeteink néha eltérő nézetekről tesznek tanúbizonyságot. Például kijelenthetem, hogy az emberek megbízhatóak, de senkinek nem adok kölcsön és féltve vigyázok minden tulajdonomra. A mélyebb gondolati mintám (ténylegesen alkalmazott elmélet) nyilvánvalóan különbözik a kinyilvánítottól. Az efféle eltérések (szakadékok) döntő fontosságúak lehetnek  a mélyebb szintű tanuláshoz, és sokszor más emberek segítségére van szükségünk a meglátásukhoz.

A védekező rutinok felismerése és hatástalanítása

A kutató programunk során az egyik igazgató ezt mondta: „A reggel 8 órai értekezleten mindenki teljesen máshogy beszél ugyanarról a témáról, mint este otthon, vagy egy pohár ital mellett a nap végén.” Ennek oka a védekező rutinok működése. Olyan belénk ivódott szokások ezek, amik megvédenek bennünket a kellemetlen pillanatoktól, melyek gondolataink őszinte feltárásával járn(án)ak. Legtöbbünk számára már kisgyermekkorban elkezdődik ezeknek a védekező mechanizmusoknak a kialakulása, miközben a helyes választ várják tőlünk az iskolában vagy otthon. Aztán a munkahelyünkön a frusztráló teljesítménykényszer újabb szintjei jelennek meg, tovább erősítve és elmérgesítve a védekezési mechanizmust. Ironikus módon, azáltal hogy nehezebbé válik a rejtett gondolkodási sémáink feltárása, tovább csökken a tanulási képességünk. Az első kihívás a védekező rutinok felismerése, és működésük mélyebb feltárása. Akik jók a védekező rutinok feltárásában és hatástalanításában, saját védekezéseiket is magas szinten tárhatják fel és leplezhetik le. (Pl.: Érzékelem, hogy kicsit szorongok a beszélgetés menet miatt. Talán magam sem értem, vagy oly módon fenyeget engem, amit még magam sem látok. Tudnál segíteni, hogy tisztábban lássam?)

Rendszerelvű gondolkodás

Mindannyian tudjuk, hogy a vezetőknek segíteniük kell az embereket az összefüggések, a teljes kép meglátásában. De az ehhez szükséges vezetői képességet már nem annyira értjük. Tapasztalatom szerint a sikeres vezetők, sokszor nagy „rendszergondolkodók” is. A mindennapi felszíni események helyett, inkább a hátérben meghúzódó változási erőkre és tendenciákra figyelnek. Ezt azonban csaknem teljesen intuitív módon teszik. Ennek következtében, gyakran képtelenek másoknak megmagyarázni az intuícióikat, és csalódottnak érzik magukat, amiért mások nem látják úgy a világot, ahogy ők.
A mai menedzsmenttudomány egyik legjelentősebb fejlődési területét, a vezetői rendszergondolkodás elméleti és gyakorlati oldalának keveredése szolgáltatja. Ez a terület néhány kulcsfontosságú képességet ajánl a jövő vezetői számára:

Ne kimerevített különálló filmkockákra, hanem változási folyamatokra figyeljünk

Az életünk során kialakult kondicionáltságunk folytán, hajlamosak a vagyunk a világról statikus képekben gondolkodni. Ezért a rendszerszerű eseményeket is lineárisan magyarázzuk meg. Például egy heves konfliktus során mindkét fél meg van győződve arról, hogy a másik fél okozta a problémákat. Minden egyes támadásra úgy reagálnak, mintha az egy különálló esemény volna, így nem érzékelik az összefüggéseket és a folyamatokat. Mindaddig csapdában vannak, amíg nem látják meg a kölcsönhatásokat.

Túllépni a bűnbakkeresésen

Problémáinkért hajlamosak vagyunk a másokat, vagy a külvilág eseményeit hibáztatni. Legtöbbször azonban a szervezeti problémákat a rosszul megtervezett rendszerek okozzák, és nem az inkompetens vagy képzetlen emberek. A rendszergondolkodás megmutatja nekünk, hogy nincs külvilág, hogy te magad és a problémáid okai, ugyanannak a rendszernek a részesei.

A „részlet komplexitás” megkülönböztetése a „dinamikus komplexitástól”

A komplexitások néhány fajtája stratégiailag fontosabb, mint a többi. Részlet komplexitás akkor keletkezik, amikor sok változó áll fenn. Dinamikus komplexitásról akkor beszélünk, amikor az ok és az okozat időben távol áll egymástól, és amikor a beavatkozások következményei nehezen megfoghatóak, nem nyilvánvalóak a rendszer sok résztvevője számára. A legtöbb vezetési helyzetben az igazi hatóerő a dinamikus komplexitás megértésében rejlik.

A nagy hatóerő keresése

Néhányan a rendszergondolkodást szomorú új tudománynak nevezték, mert azt tanítja, hogy a legtöbb nyilvánvaló megoldás nem működik – vagy legjobb esetben rövidtávon enyhíti ugyan a problémát, de hosszú távon rontja. Azonban van egy másik fele is a történetnek. A rendszergondolkodás azt is megmutatja, hogy kicsiny, jól összpontosított cselekedetek, jelentős, maradandó hasznos változásokat képesek teremteni, amennyiben a megfelelő helyen alkalmazzák őket. A rendszergondolkodók, ezt a jelenséget, a hatóerő elvének nevezik. Egy nehéz probléma megoldása, gyakran a nagy hatóerő, megfelelő helyen való, alkalmazásának függvénye, ahol a változtatás, a legkisebb erő kifejtése mellett, tartós és jelentős fejlődéshez vezet.

A tüneti kezelések elkerülése

A rosszul működő menedzsment rendszerek megváltoztatása nyomasztó teher. Sajnos a lineáris gondolkodásmód által kínált megoldások, amelyek a legtöbb vállalatnál túlsúlyban vannak, csak a tüneteket kezelik, a mélyebb okok helyett. Így csak a problémák ideiglenes elodázása lehetséges, hogy aztán később, a még súlyosabb állapotokat, újabb alacsony hatóerejű intézkedésekkel kezeljék. Ha a vezetők belenyugszanak ebbe a nyomasztó helyzetbe, akkor beszippantja őket a növekvő mértékű beavatkozások végtelen spirálja. A vezető egyik legnehezebb feladata, hogy mindenkire folyamatosan nyomást gyakoroljon a tartós megoldások megtalálása érdekében, és elutasítsa a népszerű ideiglenes megoldásokat.

Sok tehetséges vezető rendelkezik bőséges rendszerelvű intuícióval, de megérzéseiket nem tudják másoknak elmagyarázni. Ironikus módon végül tekintélyelvű vezetőkké válnak, még akkor is, ha nem akarnak, mivel csak a szükséges döntéseket látják. Képtelenek megfogalmazni és átadni a stratégiai meglátásaikat, így azok nem válhatnak közös tudássá, a további fejlődés érdekében.

Új eszközök

A fent leírt képességek kifejlesztéséhez új eszközökre van szükség, olyan eszközökre, amelyek fejlesztik a vezetők fogalomalkotó képességét, valamint elősegítik a kommunikációt és a közös gondolkodást. A következőkben felsorolásra kerül néhány olyan eszköz, melyeket a tanuló szervezetekben kezdtek el használni.

Rendszer-archetípusok

A bimbózó stádiumban lévő vezetői rendszerelmélet egyik meglátása, hogy bizonyos típusú rendszerstruktúrák újra és újra felbukkannak. Számtalan rendszer növekszik egy ideig, aztán problémákba ütközik és megáll a növekedésben (vagy akár össze is omlik) még mielőtt elérné a növekedésének belső korlátait. Sok más rendszer kerül egy elszabadult ördögi kör rabságába, ahol minden szereplőnek egyre gyorsabban kell futnia az egyhelyben maradás érdekében. Megint mások olyan tettekre ösztönzik az egyéneket, amelyek helyi szinten helyesnek tűnnek, de végül mindenki számára szenvedést okoznak.
A legfontosabb rendszerarchetípusok:

Késedelmes kiegyensúlyozó folyamat

Ebben az archetípusban a döntéshozók nem veszik figyelembe az időbeli késedelmet, ami egy cél elérése során felmerül. Ennek eredményeként túllőnek a célon, és ismétlődő ciklusokat teremtenek. Klasszikus példa: végleges telítettség Az ingatlanfejlesztők, akik még akkor is újabb beruházások kivitelezésébe kezdenek, amikor a piaci kereslet már hanyatlani kezd, és ezáltal teljes piaci telítettséget teremtenek a beruházások befejezésének idejére.

A növekedés korlátai

Egy folyamat öngerjesztően halad előre, s egy ideig egyre gyorsuló ütemű növekedést eredményez. Azután a növekedés lelassul (ennek okát a rendszerben részt vevők többnyire nem értik), végül pedig teljesen leáll, sőt esetenként visszafelé indul el, felgyorsul, és összeomlásba torkollik. Klasszikus példák: Termék életgörbék, amelyek túl korán elérik a csúcspontot, a gyenge minőség vagy szolgáltatás miatt; egy menedzsment csoport kommunikációjának növekedése és összeomlása; egy új mozgalom terjedése.

Teheráthárító mechanizmus

Egy bizonyos probléma korrekciójára rövid távú megoldást alkalmaznak, ez látszólag azonnali pozitív eredménnyel jár. Ahogy a korrekciót egyre intenzívebben és egyre többször alkalmazzák, úgy sikkad el a hosszú távú, lényegi változásokat eredményező igazi megoldás lehetősége. Idővel azután már egyáltalán nem, vagy csak nehezen lehetne alkalmazni az igazi megoldást, s ez a tüneti kezeléstől való fokozottabb függéshez vezet. Példa: Külső tanácsadó alkalmazása a személyügyi problémák kezeléséhez, míg a menedzserek saját személyes problémamegoldó képessége nem fejlődik.

Célok eróziója

„Ha semmi nem sikerül, csökkentsd a minőség színvonalát.” Ez egy teheráthárító struktúra, ahol a rövid távú megoldás azt vonja magával, hogy a hosszú távú, igazi problémamegoldás fokozatosan leépül, a célok erodálódnak. Klasszikus példa: Egy vállalat a szállítási problémákra, szállítási határidő folyamatos növeléssel válaszol.

Versengés kiszélesedő spirálban

Két ember vagy két szervezet abban látja sikerének és jólétének zálogát, ha a másikhoz viszonyítva előnyre tesz szert. Ha az egyik fél elhúz, a másik fenyegetve érzi magát, és nagy vehemenciával igyekszik visszaszerezni előnyét, erre a másik még agresszívebben törekszik pozíciójának visszaszerzésére, és így tovább. Klasszikus példák: Faji villongások, bandaháborúk, árverseny.

Közhasznú javak tragédiája

Az emberek kizárólag egyéni érdekeiket szem előtt tartva használnak egy mindnyájuk számra hozzáférhető, ám korlátozott forrást. Eleinte jól járnak a közös kincs kiaknázásával, később már egyre kisebb a hozam, aminek következtében mindenki fokozza erőfeszítéseit. Végül a forrás elhasználódik, esetleg teljesen kimerül. Klasszikus példák: Juhászok, akik addig növelik a nyájaik méretét, míg végül teljesen lelegeltetik a közös mezőt. Közös értékesítői csapatot használó vállalati divíziók, akik az eladási célok folyamatos emelésével túlterhelik az értékesítőket.

Növekedés- és befektetés-korlátozás

A növekedés korlátok felé közelít, amelyeket azonban el lehet távolítani, vagy megjelenésük legalábbis késleltethető, ha a cég vagy az egyén hajlandó a befektetésre, s ezáltal a kapacitás bővítésére. A befektetésnek azonban nagyon erőteljesnek és gyorsnak kell lennie ahhoz, hogy megelőzze növekedés visszaesését, különben hatástalan. Gyakran megesik azonban, hogy ehelyett inkább könnyebben elérhető célokat tűznek ki, vagy kevésbé magas szintű teljesítményt irányoznak elő. Ilyenkor a mérsékeltebb célok önbeteljesítő jóslatként alacsonyabb elvárásokat eredményeznek, amelyeket befektetés híján a teljesítmény igazol is. Klasszikus példa: Számtalan egykor sikeres vállalat hagyta, hogy termékének vagy szolgáltatásának színvonala csökkenjen, és képtelen volt kellő jövedelmet termelni a megoldás finanszírozásához.

Stratégiai dilemmák feltérképezése

A menedzsmentcsoportok gyakran szétválnak, amikor alapvető dilemmákkal szembesülnek. Ennek volt klasszikus példája, ahogyan az amerikai gyártóknak az alacsony ár vagy magas minőség közötti választás problémáját kezelték. Legtöbbjük éveken keresztül azt feltételezte, hogy a kettő egyszerre nem lehetséges. A pillanatnyi piaci nyomás hatására – nem túl meglepő módon – a legtöbb vállalatvezető az alacsony költséget választotta. Azok a cégek, akik a magas minőséget választották, úgy tekintettek magukra, mint akik kizárólag a magas ár – magas minőség szűk piaci szegmensét célozták meg. Ennek a vagy-vagy választásként érzékelt helyzetnek katasztrofálisan súlyos következményei lettek, amikor az amerikai gyártók olyan nemzetközi versenytársakkal találkoztak, akik a minőséget és a költséghatékonyságot egyaránt folyamatosan növelték.

Mentális modellek feltárása

Az a gondolat, hogy mentális modellek uralják az üzleti döntéseket, és hogy ezek a modellek gyakran rejtettek és ellentmondásban vannak a hangoztatott értékeinkkel, félelmetes lehet azon menedzserek számára, akik büszkén állnak ki saját racionális és igazságos döntéshozó képességeik mellett. Fontos, hogy a vállaltvezetőknek legyenek eszközeik, melyek segítségével feltárhatják, hogyan ássák alá mentális modelljeik a saját szándékaikat.

Az egyik ilyen eszköz a Chris Argyris és kollégái által kifejlesztett baloldali oszlop gyakorlata. Ez az eszköz nagyon jól megmutatja, hogyan alkotunk általánosításokat tényekből és adatokból, anélkül hogy megvizsgálnánk az általánosításunk érvényességét.

Vállalatvezetőkkel dolgozva, azzal kezdem a gyakorlat bemutatását, hogy kiválasztok egy speciális helyzetet, melyben az emberi interakciók nem megfelelően működnek, a szükséges tanulási folyamat megreked. A jobb oldalra felírom az elhangzott párbeszédet. A bal oldalra azt írom, amit a párbeszéd közben gondoltam magamban de nem mondtam ki hangosan.

A baloldali oszlop gyakorlat nemcsak a rejtett feltételezéseinket hozza felszínre, hanem azt is megmutatja, hogy a feltételezések miként befolyásolják viselkedésünket.  A példában két alapvető feltételezést alkottam Billről: Nem bízik magában és hiányzik belőle a kezdeményezőkészség. Szó szerint egyik sem igaz, de mindkettő magától értetődő a belső dialógusomban, és mindkettő befolyásolja a helyzethez való viszonyulásomat. Azáltal, hogy azt hiszem kevés az önbizalma, átsuhanok a tény fölött, miszerint a prezentációt mások rossznak minősítették. Félek, ha ezt a szemébe mondom, akkor ezt a kevés önbizalmát is elveszíti, vagy támadásként fogja értékelni. Ezért ezt a témát elkerülöm. Amikor Billt a következő lépésről kérdezem, nem ad semmi konkrét akciótervet. Ezt a lustaság jeleként értékelem, mivel azt hiszem, hiányzik belőle a kezdeményezőkészség, és olyan helyzetekben is nyugodtszívvel tétlenkedik, amikor feltétlenül cselekedni kellene. Elhatároztam, valamifajta nyomást fogok gyakorolni rá, hogy motiváljam, vagy pedig egyszerűen a saját kezembe veszem a dolgok irányítását.

A gyakorlat megmutatja előfeltevéseink bonyolult hálózatát, melyek következtében saját magunk áldozataivá válunk. Ahelyett, hogy közvetlenül a – Billre és a helyzetre vonatkozó – előfeltevéseimmel foglalkoznánk, inkább a témáról beszélgetünk. A mellébeszélésem oka egyértelmű: azt feltételezem, ha feltárnám a kételyeimet, akkor védekező reakciót váltanék ki belőle, ami még rosszabbá tenné a helyzetet. A mellébeszélésért azonban nagy árat kell fizetni. Ahelyett hogy meghatároznánk a probléma megoldásához szükséges további lépéseket, tisztázatlanul zárjuk le a beszélgetést. A Bill gyengeségeiről alkotott feltevéseim megerősödtek. Manipulatív stratégiát alkalmazok az ügy előrevitele érdekében.

A gyakorlat nem csak az előfeltevések feltárásához szükséges képességek fontosságára világít rá, hanem arra is, hogy mi magunk vagyunk azok, akik a leginkább segítségre szorulunk. Nem létezik egyetlen helyes megoldás, az előbbihez hasonló, bonyolult helyzetek kezelésére, de minden hatékony stratégia megköveteli az önleleplezés magas szintjét, és saját nézeteink megkérdőjelezésének képességét. Fel kell ismernem a saját – Billre vonatkozó – absztrakciós ugrásaimat, fel kell tárnom előtte a projekthez való hozzáállásomhoz vezető utat, és nyitottnak kell lennem Bill nézeteire is.
A védekező mechanizmusoktól mentes beszélgetés kialakulását lehetővé tevő képességek kialakítása sok időt vesz igénybe. De ha tanulási holtpont esetén mindkét fél elkészíti a saját baloldali oszlopát, akkor figyelemreméltó gyorsasággal fogja mindenki észrevenni saját hozzájárulását a holtponthoz, és előrehaladás kezd kialakulni.

A baloldali-oszlop: gyakorlat

Képzelje el a következő helyzetet: Bill épp most tartott egy prezentációt a főnökeinknek, arról a projektről, amit együtt csinálunk. Én nem vettem részt a prezentáción, de azt hallottam, hogy gyenge fogadtatásban részesült.

Én: Hogy ment a prezentáció?

Bill: Tulajdonképpen nem tudom. Korai lenne még bármit mondani. Egyébként is, úttörő munkát végzünk.

Én: Mit gondolsz, mit kellene tennünk? Azt gondolom, hogy a kérdések, amiket felvetettél, fontosak.

Bill: Nem vagyok benne biztos. Várjunk, és majd meglátjuk mi történik.

Én: Igazad lehet, de azt hiszem, többet kellene tennünk, mint csak várni.

És most következik a szituáció az én baloldali oszlopommal.

Amit gondolokMindenki azt mondja, hogy a prezentáció gyenge volt. Amit mondtamÉn: Hogy ment a prezentáció?
Tényleg nem tudja, hogy mennyire rossz volt? Vagy csak nem akar szembesülni vele? Bill: Tulaj