Schein a dialógusról

Egy új “kommunikációs technológia” átütő sikerrel kecsegtet a társadalmi és szervezeti kultúrák és szubkultúrák közötti szakadások és félreértések orvoslására.

A DIALÓGUS, MINT A KULTÚRÁK KÖZÖTTI KOMMUNIKÁCIÓ
ÉS A SZERVEZETI TANULÁS ÚJ MÓDSZERE.

(Részletek Edgar H. Schein, a Systems Thinker-ben megjelent írásából. A szerző az MIT-n, Center for Organizational Learning professzora.)

“…Az én célom ennek a dolgozatnak a megírásával az, hogy személyes élményem alapján mondjam el véleményemet erről az új kommunikációs és ismeretszerzési humán technológiáról. Nem csak azt szeretném elmondani, hogy a dialógus miben különbözik sok eddig használatban lévő kommunikációs módszertől, hanem azt is, hogy mennyire ígéretesnek tűnik a probléma-meghatározás és problémamegoldás terén is. Szeretnék még amellett is érvelni, hogy a dialógus mennyire szükséges a kultúrák és szubkultúrák megértésében, és hogy a tanulói szervezetek, azaz a szervezeti tanulás végső soron épp az ilyen kulturális megértésen alapszik.

Ezért lesz a dialógus minden szervezeti átalakulás lényeges része.

MI A PROBLÉMA? MIÉRT LÉNYEGES A DIALÓGUS?

A kérdés megválaszolásához a dialógust, a kultúrát és a szervezeti tanulást a vállalati/szervezeti világban jelentkező változások kontextusába kell elhelyeznünk. Erre a változásra a következő szempontok a jellemzők:

§  A felgyorsult környezeti változások hatására a szervezetek is gyorsabb tanulási képességgel kell reagáljanak a külső változásokra.

§  A technológiai komplexitás eredményeképpen a szervezeti struktúrák tudás alapú, megosztott információra épülő formákat igényelnek.

§  A szervezetek tehát egyre több alegységre fognak épülni. Ilyenek pl. a technológiai, termék alapú, piac és földrajzi eloszlás szerinti és foglalkozás szerinti kisebb közösségek, sőt még eddig nem ismert egyéb tényezők is hatással lesznek erre a felosztásra.

§  Ezek az alegységek egyre erősebb szubkultúrákat fejlesztenek ki ( saját nyelvvel, a valóságról alkotott feltételezés rendszerrel, eltérő mentális térképekkel, ) melynek oka a közös tevékenység és az ebből fakadó közös élmény.

§  A szervezet hatékony működése tehát egyre inkább függ az ilyen szubkultúrák közötti valós és hatékony kommunikációtól. A szubkultúrák közötti integráció kérdése alapproblémaként jelentkezik minden vállalatnál,  és egy közösen kialakított nyelv és mentális modell függvényévé kezd válni.

§  A szervezeti tanulás minden formája megkívánja a közös mentális modellek létét, olyan modellekét amelyek a szervezet kulturális határain túllépnek és azok tiszteletben tartásával, de egy u.n. metamodellt hoznak létre.

§  Az új, közösen megosztható mentális minták fejlődését akadályozza, azaz hátráltatja a jelenleg érvényben lévő kulturális és kommunikációs szabályrendszer. Ezért a változást elősegítő tanulás első lépése a dialógus.

Ezért olyan fontos a dialógus elmélete és gyakorlása. Ennek legfőbb oka tehát az, hogy általa új, érvényes és releváns kommunikáció születhet meg a résztvevők között. Ha nem kellene csoportban, közösségben kommunikálnunk, nem lenne szükségünk a dialógusra sem.

Ha azonban a probléma megoldása és a konfliktus helyes kezelése napjaink komplex világának egyik legfontosabb csoportos készsége, akkor a dialógus képessége alapvető emberi képesség …

Minden problémamegoldó csoport számára a dialógus adhatja meg a kezdő lépést, hisz általa a résztvevők elegendő kölcsönös bizalmat és közös alapot építenek ki egymás között, mely során mindenki ” védekezési mechanizmusok ”  ( Chris Argyris ) nélkül elmondhatja azt, ami a szívét nyomja és amire igazán gondol.

Ebből a szempontból nézve a dialógus a hatékony csoport munka alapvető feltétele, hisz csak egy bizonyos ideig tartó dialógus által lesz lehetséges annak kiderítése, hogy a kommunikáció valódi-e vagy hamis. Ha hamis, abban az értelemben, hogy a szavak a résztvevők fel nem ismert érték és hiedelem rendszere szerint mást és mást jelentenek, akkor a probléma sikeres megoldása és a hatékony döntéshozatal lehetősége jelentősen csökken. A dialógus tehát minden hatékony csoport cselekvés elengedhetetlen feltétele.

Ha kultúrák közötti kérdések is érintettek, akkor a közös mentális modellek kialakítása még több és még kidolgozottabb munkát és figyelmet igényel. A vállalatok, szervezetek programok, projektek, funkciók, földrajzi területek, hierarchikus státusok és kompetencia egységek szerint eltérő csoportokat hoznak létre. Mindegyik egység közös referencia modellt, nyelvet, és végül közös hiedelem rendszert hoz létre saját magán belül – holonok -, így kialakítva saját szubkultúrájukat, melyet a hatékony szervezeti működés érdekében integrálni és a nagyobb egészbe beágyazni kell. Mikor rájövünk arra, hogy a szervezeten belüli integráció és koordináció alapjában véve a szubkultúrák megértését és nagyobb egységbe helyezését jelenti, akkor azt is fel fogjuk ismerni, hogy eddigi koordinációs törekvéseink nem felelnek meg ennek a feladatnak.

Olyan technológiákra és emberi működési mechanizmusokra van szükségünk, amely által az emberek észreveszik és felismerik elkülönítő nyelvezetüket, cselekvésük alapjául szolgáló értékrendjüket és hogy mindezek a kategóriák a szocializáció során megtanult értékek, amelynek szűrőjén keresztül érzékeljük a valóságot, ami így nagyon önkényes.

A dialógus egyike ezeknek a technológiáknak.

Dialógus vs. encounter és készségfejlesztő  csoportok
.. . Amíg az encounter csoportokban a tréning lényege és célja, hogy a csoportfolyamat által egyéni interperszonális készségeink fejlődjenek, addig a dialógus alatt a cél egy olyan csoportfolyamat teremtése, ahol maga a csoport kezd el kreatívan, kezdeményezően és – mindennél fontosabb, hogy együtt gondolkozni és alkotni. Amikor a dialógus valóban hatékonyan működik, akkor a csoport együtt túlszárnyalja a résztvevőtagok egyedi képességeinek számszerű összegét és egy olyan kreatív alkotói szintet ér el, melyről az elején senkinek nem volt sejtése….

KULTÚRÁKRÓL-SZUBKULTÚRÁKRÓL

A dialógus folyamata jelentős mind a kultúrák közötti megértésben, mind pedig az új kultúra megteremtésében. Mikor kultúra hordozóként működünk és tudatos tagjai vagyunk ennek az adott kultúrának, akkor vele gyakorlatilag érzelmi kötődésben élünk a megtanult gondolatformák irányítása alatt. Ennek értékeit nagyra tartjuk, sőt ha kell védelmezzük, miközben csoport azonosságunk tudatát éljük át és abban erősödünk. A különböző szubkultúrákat kialakító csoportok, közösségek és szervezetek egy közösen kialakított nyelv által képesek önmagukat és pszichológiai határaikat megteremteni. Szakterületek esetében ezt szaknyelvnek, vagy  zsargonnak hívjuk. Ennek a nyelvnek használata u.m. tagsági igazolványként szolgál és ellenszolgáltatásképpen státust és identitástudatot nyer a felhasználó.

Más szóval nagyon hatékony motivációs erők lépnek működésbe, melynek hatására egyre inkább ragaszkodunk a nyelvhez és a kialakult mentális modellekhez, még akkor is, ha felismerjük annak korlátait és azt, hogy gyakran a tiszta kommunikáció és megértés útjába állnak. Arról nem is beszélve, hogy milyen gyakran véljük úgy, hogy saját előítéleteink a helyesek és mások tévednek. Saját csoportunkat nagyra értékeljük és úgy találjuk, hogy a másiknak kell nyelvünket megtanulnia. Ez nagyon gyakori pl. az információ technológia terén, ahol a szakemberek a felhasználóktól várják el az új nyelv megtanulását.

Emellett a másik erős motivációs tényező a megszokott kultúra melletti kitartásban az, hogy ami ismert, megszokott, az jelentéssel bír, ismerős, kellemes és kiszámítható – mind olyan értékek, amire mindannyian vágyunk.

Mindezek figyelembe vételével nem lepődhetünk meg azon, hogy különböző kultúrák képviseletében lévő csoportok tagjai nehezen értik meg egymást, még akkor is, ha ugyanazt az anyanyelvet beszélik és mindannyian motiváltak a közös megértésre. …De mikor a meghozott döntések kivitelezése kudarcba fullad, akkor döbbenünk rá, hogy minden szubkultúra a saját nyelvére lefordítva értelmezte a döntést és az eredmény káosz és zűrzavar.

A szubkultúrák problémáit az alábbi szempontok szerint lehet felvázolni:

A szubkultúrák általában valamely stabil, biztos egység köré fejlődnek ki:

– a tagság viszonylagos stabilitása

– milyen régóta vannak az alapítók vezetői szerepükben

– a vezetés ereje és hatékony, életerős megnyilatkozása

– a közös helyzetek, élmények intenzitása

– milyen régóta van együtt a csoport

– a csoport mérete, azaz hogy milyen mértékben ismerik egymást és   bíznak          egymásban.

A funkcionális vagy földrajzilag behatárolható kultúrák könnyebben észlelhetők és megragadhatók. A hierarchikus kultúrákat nehezebb megfogni, bár nagyon aktívak: hisz a fent említett szubkultúra formáló tényezők nagyon is jellemzőek ezekre a szerkezetekre is. ( pl. a vezetői testület szubkultúrája, a végrehajtói felső vezetés kultúrája, jelentősebb bizottságok, végrehatjó testületek, elnöki tanács, stb. végig a hierarchikus ranglétrán)

A szervezetek integrációját, koordinációját és tanulási/változási képességét elsősorban a hierarchikus szubkultúrák akadályozzák a legjobban, mivel még mindig erősen él az a hiedelem, hogy “a menedzsment általában ugyanazt a nyelvet beszéli “.

Ez a gondolat megérdemli a részletesebb kifejtést, hisz a hierarchikus szubkultúrákat nem csak tetten érni nehéz, hanem eredménytelen együttműködésük gyakran pusztító erejű is lehet. Pl. mikor a felső vezetés tagjait hívják meg egy szemináriumra, a meghívottak mindig tudni szeretnék, hogy ki más még a meghívott résztvevő. Ha a többi résztvevő nem az ô hierarchikus szerepüknek megfelelő szinten van, akkor ódzkodva jönnek csak el, ha egyáltalán elfogadják a meghívást. Ez részben a státus védelme, de egyúttal valami mélyebb szintre is utal, mi szerint a felső vezetés egy olyan különleges világ, melyet csak a hasonszőrűek képesek megérteni, azaz csak velük együtt lehet hatékonyan tanulni. Mikor különböző vállalti rangban lévő vezetők kerülnek egy csoportba, hamar kiderül, hogy a vezetők, menedzserek mennyire más-más nyelvet beszélnek. Az ilyen szavak pl. mint megerősítés, autonómia, delegálás mást és mást jelentenek a felsővezetők ( ” abszolút ” hatalommal bírók )  és a középszintű vezetők számára. Más szóval, a szervezeti ” térben ” elnyert személyes hatalom és autonómia mértéke jelentősen befolyásolja a szavak jelentését.

A másik egyértelmű bizonyíték a szubkultúrák közötti különbségek gátló erejére az a gyakori panasz, miszerint a felső vezetés – hatalmuk és autoritásuk ellenére – nehezen tudja elképzeléseit megvalósíttatni. Nem értik meg ôket, a célok értelmezése a hierarchikus szerkezetben jelentősen módosul, vagy hogy a beosztott munkatársak mindent ” elrontanak “, mert nem képesek felfogni a lényeget. Ennek orvoslásául próbálkoztak olyan kísérletekkel, mint a tömegesen kibocsájtott videó üzenetek egy vállalaton belül vagy nagy csoportos összejövetelek, annak érdekében hogy mindenki értse és felfogja a központi látomást, célt. Mégis, mikor mindez elhangzik, a hallgatók mind mást és mást értenek az elhangzottakon.

Mindezek ismeretében két fontos konklúziót le kell vonnunk:

1, a szubkultúrák nyelvi hatását és a bennünk élő mentális térképeket, modelleket komolyan számításba kell vennünk;

2, a vállalati hierarchikus struktúrán belül pedig nem szabad elhanyagolnunk a különbözőségeket, különösen a felső vezetés és a szervezet többi része között.

IGY VÁLIK NAGYON FONTOSSÁ, SŐT ELENGEDHETETLENÜL FONTOSSÁ A HIERARCHIKUS ÉS SZUBKULTÚRÁLIS HATÁROK KÖZÖTTI DIALÓGUS….

A SZERVEZETI TANULÁSRÓL

Vajon hogyan hat a dialógus és a kultúrák közötti dinamika a szervezeti tanulásra? Szervezeti változás, tanulás anélkül lehetetlen, hogy a felső vezetés ne vállalná elsőre a tanulást. Ha maga a felső vezetés nem látja meg a tanulás és változás szükségét saját szubkulturális jelentésmezejében, akkor semmi egyéb hatékony változásra nem nyílik lehetőség. Ebben az önismereti, önanalízises folyamatban válik szükségessé a dialógus módszere. A dialógus során a résztvevők felismerik önnön személyes és csoport identitásukból fakadó előítéleteiket, majd az új felismeréseket képesek lesznek a többiek számára is elfogadhatóan kommunikálni. Sajnos általában a felső vezetés ódzkodik leginkább az ilyen jellegű önvizsgálódástól. Vezetők számára nagyon nehéz annak be- és elismerése önmaguk és a többiek előtt, hogy nem mindig vannak tisztában azokkal a feltételezésekkel, melyek döntéseiket, cselekedeteiket irányítják.

A felső szintű vezetésben megtartott dialógus még nem elegendő a szervezeti változáshoz. Szükség van az egész hierarchiát átható kommunikációra, mivel nagy a valószínűsége annak, hogy a feltételezések és mentális modellek minden szinten erősen hatnak és torzítják a megértést. A kezdeti tanulást, ami a különböző szinteken belül valósult meg, követnie kell egy vertikális, szintek közötti dialógusra épülő tanulásnak is, mivel a felsőbb szintek gyakran és oly könnyen aláássák az alsóbb szintű tanulás eredményeit.

Következésképpen, a kulturális határok közötti tanulás és az eredményesség fenntartása lehetetlen kezdeti és rendszeres dialógus nélkül. Ezért lesz a dialógus az olyan szervezeti tanulás és változás esszenciális része, ahol fontos a status quo átlépése a hatékony együttműködés érdekében. A szervezetek adott kulturális és szubkulturális értékek és – tudott vagy tudatalatti – feltételezések hatása alatt változnak. De mikor valamely új szervezeti reakcióra, cselekvésre van szükség, amely a szubkulturális és általános kulturális értékrend változását is feltételezi, akkor ennek a tanulásnak lényegi módszere a dialógus.